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Una nuova era per il settore industriale

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McKinsey Italia

Alberto Bettoli, Cristina Bellini

La produzione industriale sta affrontando nuove sfide e chi non si attrezza in tempo rischia di restare fuori dai giochi. Quali azioni intraprendere per non farsi cogliere impreparati?

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Alberto Bettoli è Senior Partner e leader dell’Industrial Sector per l’Ufficio del Mediterraneo di McKinsey & Company. In questa intervista, condotta da Cristina Bellini di McKinsey, propone un’ampia panoramica sul settore industriale, i principali trend che lo stanno trasformando e le strategie da adottare per cogliere le opportunità.


Cristina Bellini: Qual è lo stato di salute del settore industriale?

Alberto Bettoli: Quello industriale è un comparto molto florido, basti pensare che negli ultimi quindici anni si è posizionato stabilmente al terzo posto tra tutti i settori in termini di profitti generati - quasi 400 miliardi di dollari -, superando anche l’industria del software e quella tecnologica (Figura 1).

Figura 1

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Ma, come ha evidenziato una nostra recente analisi, questi quindici anni hanno avuto un andamento disomogeneo: abbiamo assistito a una fase di rapida crescita fino al 2007, a un crollo con successiva ripresa negli anni 2008-2010, mentre dal 2011 a oggi la situazione è rimasta piuttosto statica (Figura 2).

Figura 2

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Cristina Bellini: Il settore industriale include attività molto diversificate. Anche al suo interno l’andamento è stato disomogeneo?

Alberto Bettoli: In generale tutti i sotto-settori, ad eccezione di cables & wires, hanno generato un profitto economico positivo e nella maggior parte dei casi la creazione di valore è rimasta ampiamente distribuita anziché appannaggio di poche imprese (Figura 3).

Figura 3

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La ricerca ha però evidenziato un’alta variabilità nelle performance dei sotto-settori attraverso ogni ciclo, con risultati decisamente positivi per alcuni, ad esempio le tecnologie edili o le apparecchiature e i sensori per test e misure, e meno favorevoli per altri, come i già citati cables & wires.

Anche l’analisi economico-finanziaria delle singole aziende ha mostrato una notevole varianza nelle prestazioni e ha fatto vedere come in tutti i sotto-settori, compresi quelli meno performanti, alcune imprese siano state capaci di creare valore costantemente. Una delle distinzioni più interessanti emerse dalla ricerca è proprio tra leader e leggard, tra chi riesce a rimanere in testa e crescere, e chi resta in coda o arretra.

Cristina Bellini: Quali sono le caratteristiche distintive delle aziende leader?

Alberto Bettoli: Diversamente da altri settori, in quello industriale “chi sei” conta ben poco, e infatti la dimensione dell’azienda, gli investimenti in capitale (Capex) e in R&D non sono correlati alla capacità di generare profitto economico. Ciò che conta realmente è “cosa hai fatto”, e dunque le scelte operate dal management in termini di qualità della crescita del fatturato, gestione del margine, strategia di M&A e allocazione delle risorse (Figura 4).

Figura 4

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L’analisi dei driver di performance ha fatto emergere alcuni elementi interessanti. Nel caso della strategia di M&A, ad esempio, numero e dimensione dei deal fanno la differenza: le aziende leader hanno stipulato in media il doppio di accordi rispetto ai leggard e i loro deal sono stati di dimensioni decisamente inferiori (Figura 5).

Figura 5

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Per fare un altro esempio, i leader hanno ridotto gli investimenti in R&D negli ultimi quindici anni, avvicinandosi su base proporzionale ai leggard, ma le scelte in merito all'allocazione delle risorse hanno fatto la differenza: le società leader hanno generato quasi il doppio di brevetti per milioni di dollari di spesa R&D e i loro brevetti sono risultati il 50% più forti (Figura 6).

Figura 6

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Cristina Bellini: Cosa devono fare le imprese “ritardatarie” per cercare di recuperare il passo?

Alberto Bettoli: L'ampiezza e la diversità del settore industriale rende difficile identificare una via univoca. Ogni azienda dovrà individuare in modo proattivo le proprie lacune rispetto alle best practice in termini di strategie, operations e modelli di business, e investire in modo adeguato per cercare di colmarle.

Cristina Bellini: E come riusciranno i leader a rafforzare o mantenere la loro posizione anche nel prossimo ciclo?

Alberto Bettoli: Di sicuro non sarà sufficiente impostare le azioni future sulla base di quanto accaduto negli ultimi quindici anni. Il contesto macroeconomico sta cambiando rapidamente e sarà necessario un approccio ben strutturato per capire in quale direzione si sta muovendo il proprio sotto-settore o segmento di prodotto e quali strategie adottare.

Un metodo molto utile da seguire è quello che abbiamo chiamato MIPA, ovvero Map, Identify, Prioritize, Act. Le imprese devono partire dalla mappatura delle tendenze macroeconomiche che possono influenzare la loro posizione sul mercato, identificarne l’impatto, dare priorità ai segmenti di prodotto con maggiori potenzialità di crescita e infine impostare un piano d’azione efficace su dove e come giocare sul mercato (Figura 7).

Figura 7

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Cristina Bellini: Come vedi le prospettive di crescita del settore industriale?

Alberto Bettoli: Alcuni trend macroeconomici di diversa natura – demografici, geografici, sociali, geopolitici, tecnologici o attinenti al mercato finale – si stanno imponendo a livello globale e avranno un forte impatto anche sulla crescita del settore industriale nel prossimo decennio (Figura 8).

Figura 8

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Le imprese con maggiori opportunità di sviluppo saranno quelle capaci di agire in modo efficace lungo tre direttrici: nuovi modelli di business smart, nuovi modelli operativi che rendano più agili i processi decisionali e nuove competenze focalizzate soprattutto sugli advanced analytics.

Innovazione digitale, analytics e lean production avranno un’importanza sempre maggiore negli anni a venire. Per aiutare le imprese ad affrontare queste nuove sfide McKinsey ha creato i Digital Capability Center, strutture all’avanguardia in cui i manager possono acquisire le competenze necessarie per cogliere le opportunità dell’Industria 4.0.

Uno di questi centri, la Lean Experience Factory 4.0, si trova in Italia, ed è stato fondato nel 2011 da McKinsey insieme a Confindustria. Si tratta di un laboratorio esperienziale in cui i manager possono provare sul campo le tecnologie più avanzate e apprendere come realizzare la trasformazione digitale dei processi nelle loro aziende.

Per un paese come il nostro, che rappresenta la seconda economia manifatturiera d'Europa e una delle maggiori al mondo, la formazione su questi temi è, e sarà sempre più, un fattore imprescindibile di crescita e di sviluppo.

 

Autori

Alberto Bettoli è Senior Partner e leader dell’Industrial Sector per l’Ufficio del Mediterraneo di McKinsey & Company; è inoltre VP della Lean Experience Factory 4.0. Cristina Bellini è Digital Communications Manager nell’ufficio McKinsey & Company di Milano.